Кадры для инноваций: как с ними работать

13.02.2017


Квалифицированные кадры для реализации инновационных проектов – одна из актуальных проблем рынка. Тема давно стала одной из самых горячих, как для малого бизнеса, так и для крупных корпораций. Несмотря на это, участникам IV Венчурного саммита в треке «Кадры для изменений» удалось найти новый ракурс в видение текущих кадровых стратегий и предложить свои решение давно обсуждаемых вещей.  В этой статье мы собрали основные идеи, сформулированные в ходе прошедшего трека.

Модератором дискуссии выступила Юлия Селюкова, директор всероссийской образовательной программы «Лифт в будущее» Благотворительного фонда «Система». В работе трека приняли участие представители компаний АНО ДПО «Корпоративный  университет Сбербанка», IKEA, Global Venture Alliance, «Новые правила», «Sherpa S Pro», НКО «Фонд развития промышленности Санкт-Петербурга», а также Елена Витчак, вице-президент, руководитель департамента по управлению персоналом АФК «Система».

•          Инновационная культура.  Понятие комплексное. Включает в себя как образовательный и профессиональный, так и социальный аспекты. Подразумевается создание определенной среды, в которой людям в принципе присуще желание что-то менять, разрабатывать новое, рассматривать любую деятельность в логике постоянного усовершенствования.

Базис инновационной культуры должен формироваться во время обучения в вузе или даже в старших классах средней школы. Причем, речь идет не о технологических процессах, а о характере мышления, направленном на постоянный поиск лучших, оптимальных решений. Одно из препятствий на этом пути - отсутствие в России, так называемой, практики ошибок. Люди бояться ошибаться и зачастую от этого перестают что-либо делать вовсе и, тем более, что-то менять. Страх ошибиться «программируется» еще в средней школе, и это также необходимо корректировать.

Кроме того, инновации не должны происходить «сами в себе», то есть оставаться в теоретической плоскости бизнес-процессов. На первое место должны ставиться практические интересы людей, ради которых делаются изменения и усовершенствования.

•          Общая эрудиция в профессиональных вопросах. Зачастую отраслевые специалисты увлекаются каким-то единичным успешным опытом и пытаются его повсеместно тиражировать. При этом забывая, что организационная модель, идеальная для одних условий,  может быть совершенно непригодна для других. Например, сейчас таким «успешным прототипом» выступает феномен Кремниевой долины. Однако, часть мировых трендов говорит скорее в пользу китайской или корейской модели инноваций, нежели чем американской или европейской. И все же, при всей привлекательности «работающих» концепций, ни одну из них нельзя просто скопировать и получить фантастические результаты. Каждый экономический или технологический контекст уникален по-своему, и подход к его изменению предполагает гибкость и нестандартность мышления. Настоящим инноваторам должна быть присуща компетенция, называемая в англоязычной среде diversity, то есть способность видеть и использовать многообразие  общих и отличительных черт каких-либо процессов или явлений. Это подразумевает  широту кругозора, высокий интеллектуальный уровень, аналитический склад ума, восприятие мира как единого, взаимосвязанного пространства. Эти вещи тоже должны воспитываться в процессе обучения в школе и вузе.

•          Пересмотр возрастного ценза в кадровой политике. Традиционно актуальными кадрами для инноваций рассматриваются молодые люди, студенты или выпускники вузов. Однако, учитывая демографический провал в новейшей истории нашей страны, кадровые специалисты сталкиваются с серьезным дефицитом адекватных соискателей в возрасте 20-30 лет. Например, средний возраст отечественного стартапера составляет 35 лет. Обычно это человек, успевший поработать в корпорациях и знающий, чего хочет. Все эксперты сошлись во мнении, что гораздо эффективней было бы вкладываться в переподготовку «взрослых». В условиях современной городской жизни люди в возрасте 45-65 лет  достаточно продуктивны для профессиональной деятельности. К тому же имеют значительный коммуникативный, практический и «жизненный» опыт. Они в курсе особенностей корпоративной культуры и в состоянии рационально расставлять рабочие и личные приоритеты. При этом далеко не все из них занимают руководящие должности, и восполняют нереализованные профессиональные потребности на уровне хобби во внерабочем контексте. Это частично решает их личные проблемы, но совершенно не продуктивно для экономики. Возможно, имеет смысл рассматривать концепцию lifelong обучения (то есть обучение во время всей жизни) в приложении именно к этому поколению. В пользу такого решения говорит и факт того, что оно значительно многочисленней, а значит шансы подбора и подготовки инновационных специалистов из их числа, существенно возрастают.